X
تبلیغات
دانشگاه علامه طباطبایی
عنوان مقاله: نقش مدیریت دانش درارتباط با مشتری
نویسنده: بابک ابراهیمی - دكتر محمدرضا غلامیان - مریم خواجه افضلی
منبع: تدبیر - شماره 178 - 1385


چكیده

دانش به عنوان یک فاکتور رقابتی کلیدی در اقتصاد جهانی شمرده می‏شود ، اما برای حضور موفق در بازار پویای امروزی باید یک جزء مهم دیگر به نام مشتری را نیز مدنظر قرار داد. مدیریت دانش مشتری ان ، برای سازمانها این امکان را فراهم می‏آورد که با احتمال بیشتری قادر به تشخیص فرصتهای پدیدار شده در بازار بوده و مزیت رقابتی خود را افزایش دهند . مدیریت دانش مشتری در ارتباط با به‌دست آوردن، اشتراک گذاری و بسط دانش مشتریان و در راستای به سود رسانی مشترک بین مشتریان و سازمان است. در این مقاله ابتدا به معرفی رویكرد مدیریت دانش مشتری و بیان تفاوتهای آن با مدیریت دانش و مدیریت ارتباط با مشتری پرداخته و در ادامه به بررسی نقش مدیریت دانش در خلق ارزش در فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری می پردازیم و در نهایت به ارائه چارچوبی برای اجرای مدیریت دانش مشتری می ‏ پردازیم.



مقدمه

در اقتصاد مبتنی بر دانش امروز، مزیت رقابتی، به‌طور فزاینده‏ای در تسهیل روندهای اطلاعاتی انجام كار یافت می‏شود تا در دسترسی به منابع و بازارهای خاص. پس دانش و سرمایه فكری به عنوان مبنای اولیه دستیابی به شایستگیهای اصلی و راهبردی برای عملكرد برتر مطرح می‏شوند. در راستای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار نیز توجه به دانش موجود، چگونگی استفاده موثر از آن و ایجاد ساختاری برای استفاده از اطلاعات و دانش جدید امری مهم و حیاتی شمرده می‏شود که سازمانها باید توجه ویژه‏ای به آن داشته باشند. مدیریت ارتباط با مشتری از مباحثی است که در اقتصاد جهانی امروز، سازمانها را به دوباره اندیشی در راهکارهای برقراری ارتباط با دامنه وسیع مشتریان و تسخیر این دانش گسترده برانگیخته است. اما به جرئت می‏توان به این نکته اشاره کرد كه برقرای ارتباط موثر با مشتریان بدون به‌کارگیری مدیریت دانش امكان پذیر نیست. برای افزایش کارایی و اثربخشی سازمان و اطمینان از ارایه مطلوب کالا و خدمات به مشتریان و کسب رضایت آنان، باید دانش خود را درباره مشتریان مدیریت کنیم. بنابراین مدیریت دانش جزء جدانشدنی مدیریت ارتباط با مشتری است. در این مقاله برآنیم که به تشریح نقش مدیریت دانش در مدیریت ارتباط با مشتری بپردازیم. حائز اهمیت است که پیش از بررسی نقش مدیریت دانش در مدیریت ارتباط با مشتری، تعاریفی از هر یك از این مفاهیم ارائه شده است تا اطمینان حاصل شود که فهم مشترکی از هر کدام از آنها وجود دارد.



مدیریت دانش

در بازار رقابتی امروز که مشخصه اصلی آن، عدم قطعیت است، شرکتهایی توانایی رقابت را دارا هستند که دانش جدید را ایجاد، توزیع و آن‌را تبدیل به کالاها و خدمات می‏كند. بدین ترتیب، دانش برای سازمان، مزیت رقابتی ایجاد می‏کند و به سازمان، امکان حل مسائل و تصرف فرصتهای جدید را می‏دهد. بنابراین دانش نه فقط یك منبع مزیت رقابتی خواهد شد بلكه در واقع تنها منبع آن می ‏ شود.

مدیریت دانش، عناصر کارکردی و مهم زیر را توانمند، پشتیبانی و تقویت می‏کند:

* فرایندهای کشف یا ساخت دانش جدید و پالایش دانش موجود (ایجاد موجودی دانش)
* به اشتراک گذاری دانش میان افراد و در سطح همه مرزهای سازمانی (مدیریت کردن جریان دانش)
* ایجاد و استفاده از دانش به‌عنوان بخشی از کار روزانه افراد و به‌عنوان بخشی از تصمیم‏گیری (کاربردی کردن دانش)

مدیریت دانش به مجموعه فرایندهای اطلاق می‏شود كه در نتیجه آنها دانش كسب، نگهداری و استفاده می‏شود و هدف از آن بهره برداری از داراییهای فكری به منظور افزایش بهره وری، ایجاد ارزش‏های جدید و بالا بردن قابلیت رقابت پذیری است.



مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتریان ( CRM ) كه گاهی اوقات از آن به عنوان مدیریت مشتریان، مدیریت ارزش مشتریان، مشتری محوری و یا مدیریت مشتری محور نام برده می‏شود، برای مدت زمان طولانی اصطلاح متداول جهت بیان تمایل شركتها در برقراری ارتباط یك به یك مداوم و همیشگی با تمام مشتریان بوده است. در همین راستا می‏توان به یک نکته مهم اذعان داشت كه شركتهایی كه موفق شده­اند به‌صورت موثری مشتریان خود را جذب كرده، به آنها خدمات مورد نظر را به بهترین نحو ارائه داده و بهترین مشتریان خود را حفظ می‌كنند تاثیر مثبت این امر را در انتهای مسیر سودآوری خود مشاهده كرده­اند. با ظهور تجارت الكترونیك ( E-Commerce ) و شرایط اقتصادی نوین، توسعه ارتباطات قویتر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. CRM یك استراتژی كاری با این رویكرد است كه با مشتریان متناسب با شرایط و الگوهای رفتاری آنها ارتباطی پایدار و بلندمدت كه برای هر دو طرف ایجاد ارزش افزوده كند، برقرار شود. معمولا استراتژی CRM مبتی بر چهار هدف اجرایی است:

1. تشویق مشتریان دیگر شركتها یا مشتریان بالقوه به اولین خرید از شركت
2. تشویق مشتریانی كه اولین خرید را كرده‏اند به خریدهای بعدی
3. تبدیل مشتریان موقت به مشتریان وفادار
4. ارائه خدمات با مطلوبیت بالا برای مشتریان وفادار به نحوی كه به مبلغ شركت بدل شوند.

در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری كلیه فرایندها و فناوری‏هایی است كه سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ

و خدمت به مشتری به كار می‏گیرد. مدیریت ارتباط با مشتری مدیران را قادر خواهد ساخت تا از دانش مشتری برای بالا بردن فروش، ارائه خدمات و توسعه آن استفاده كنند و سود آوری روابط مستمر را افزایش دهند.







جریانهای دانش در فرآیند CRM

برای ملموس شدن مفهوم مدیریت دانش مشتری، ما سه نوع جریان دانش را مشخص می‏کنیم که نقشی حیاتی در فعل و انفعال بین شرکت و مشتریان بازی می‏کنند: دانش برای، از و درباره مشتری.

در مرحله نخست، برای پشتیبانی از مشتریان در چرخه خریدشان، یک جریان دانش پیوسته که از شرکت به مشتریان هدایت می‏شود (دانش برای مشتری) پیش نیاز است. دانش برای مشتریان شامل اطلاعاتی در مورد محصولات، بازارها و تامین‏کنندگان است. این بعد دانش همچنین بر روی درک مشتری از کیفیت خدمات، تاثیر می‏گذارد.

در همین زمان، دانش از مشتریان می باید در جهت خلق نوآوری در خدمات و محصول، تولید ایده و بهبود مستمر برای محصولات و خدمات، توسط سازمان به‌هم پیوند داده شود. تسخیر کردن دانش مشتری و دخیل کردن مشتریان در فرآیند نوآوری از طرق مختلفی قابل دستیابی است. برای مثال دانش مشتریان در مورد محصولات، تامین کنندگان و گرایشهای بازار می‏تواند از طریق مکانیزم بازخورد مناسب برای فراهم کردن یک بهبود سیستماتیک و نوآوری محصولات، استفاده شود. جمع آوری و تحلیل دانش درباره مشتری قطعاً یکی از قدیمی‏ترین اشکال فعالیت KM در حوزه CRM است. علاوه بر داده‏های خام مشتریان و معاملات گذشته، دانش در مورد مشتری، نیازهای کنونی مشتریان، خواسته‏های آتی، ارتباط، فعالیت خرید و توانایی مالی را هم درنظر می گیرد. دانش درباره مشتریان در فرآیند پشتیبانی و خدمات CRM جمع آوری می‏شود و در فرآیند آنالیز CRM مورد تجزیه و تحلیل قرار می‏گیرد.



مدیریت دانش مشتری

در نگاه اول CKM ممکن است تنها نام دیگری برای CRM یا KM به نظر برسد. اما مدیران دانش مشتری در برخی جوانب نیازمند نگرشی متفاوت از شیوه رایج در KM و CRM هستند.





به عنوان یك مشخصه CRM ، مدیران روابط مشتری پیش از همه بر دانش از مشتری تمرکز دارند تا بر دانش درباره مشتری. به بیان دیگر، سازمانهای باهوش دریافته‏اند که مشتریانشان آگاه‏تر از کارمندی هستند که دانش را از میان فعل و انفعال مستقیم با مشتری و همچنین پرس و جوی دانش در مورد مشتریان از نمایندگان فروش جستجو می‏کند. مدیران دانش هم، بر روی تلاش در تبدیل کارمندان از جمع‏کنندگان دانش به تسهیم‏کنندگان دانش تمرکز دارند، این امر معمولاً توسط نقشه‏های تسهیم دانش مبتنی بر اینترانت اجرا می شود. در مقابل تمرکز اختصاصی KM روی تشویق و تقویت روابط مولد و مشارکتی در راستای شعار «اگر ما تنها می‏دانستیم که چه می‏دانیم» CKM بعد دیگری را پیشنهاد می‏کند «اگر ما تنها می‏دانستیم که مشتریان چه می‏دانند». اما چرا مشتریان می‏خواهند دانش خود را برای خلق ارزش برای شرکت تسهیم کنند و سپس برای دانش خود که در محصولات و خدمات شرکت بسط یافته پول پرداخت کنند؟ این امر به تغییر نگرش نسبت به مشتریان به عنوان نهاد دانش باز می‏گردد. این تغییر نگرش مفهوم گسترده ای دارد. مهم تر از همه مشتری از یک دریافت کننده منفعل محصولات و خدمات آن‌گونه که در مدیریت دانش سنتی بود، رها شده است. همچنین مشتری از اسارت در زنجیره برنامه رایج وفاداری مشتری در CRM نیز رهایی یافته است .

CKM همچنین در پیگیری اهداف، از KM سنتی، متفاوت است. با در نظر گرفتن اینکه KM به دنبال راندمان و بازدهی سود است (پرهیز از اختراع دوباره چرخ) CKM در راستای نوآوری و پیشرفت است. مدیران دانش مشتری در جستجوی فرصتهای مشارکت با مشتریان به عنوان با هم سازندگان ارزش سازمان، هستند. این امر همچنین در مقایسه با تمایل نگهداشتن و پرورش پایگاه مشتری موجود در CRM ، قابل مشاهده است. ضرب المثل معروف CRM که می‏گوید «حفظ کردن مشتری ارزانتر از یافتن آن است» به یاد می ‏ آید. متاسفانه در دوره‏ای که محصولات رقبا که اغلب نیز تقلید هستند، تنها به فاصله چند کلیک از مشتری قرار دارد، حفظ مشتری به شدت سخت می‏شود. به همین سبب، مدیران دانش مشتری کمتر نگران حفظ مشتریان هستند. در مقابل آنها بر روی چگونگی توسعه و پیشرفت سازمان با به‌دست آوردن مشتریان جدید و با به‌کارگیری گفتگوی فعال و ارزش‏افزا با آنها متمرکزند. چگونه مدیران دانش مشتری، نوآوری و پیشرفت را خلق می‏کنند؟ آنچنان كه آنها دریافته‏اند دانش تنها در کارکنان وجود ندارد بلکه در مشتریان نیز هست که ما را به خلق ارزش از نوآوری و پیشرفت، بیش از صرفه جویی هزینه در KM سنتی هدایت می‏کند.

مدیریت دانش، یکپارچگی بین گروهها و بخشهای جدا از هم را در یک محیط ارتباط با مشتری آسان‌تر می‏سازد. این گروهها و بخشهای جدا از هم ممکن است در واحد‏های کاری، تجاری یا در موقعیتهای جغرافیایی متفاوتی باشند. مدیریت دانش جریانی از دانش حول موضوعات مشتری را بین گروههای کاری آسانتر می‏سازد و بدین وسیله با یکپارچه‏سازی دانش مرتبط با مشتری به سرعت و کارایی در رسیدن به آن نقش عمده‏ای دارد. مدیریت دانش چشم اندازی برای مشتری بدون توجه به زمینه تخصصی از کاربرد دانش مورد نظر، مکانی که دانش کشف شده یا چگونگی استفاده از آن برای مشتری ایجاد می ‏ کند. مدیریت دانش با شفاف کردن دانش مورد نظر در فرایندهای یکپارچه سازی دانش تاثیر بسزایی دارد . مدیریت دانش در مواردی که کارکردهای مختلف در سازمان از ارتباطات و گردش دانش جلوگیری می‏کند، بسیار مفید واقع شده‏اند. به طوری که با ثبت‏کردن دانش مشتری و به اشتراک گذاشتن آن از یک نقطه مرکزی، به طور چشم گیری منجر به افزایش کیفیت و سرعت در تصمیم گیری و خدمت دهی به مشتری می‏شود. در محیط مدیریت ارتباط با مشتری، مشارکت رایج است و این در نتیجه گسترش تحقیقات و فعالیتهای سازمان در سرتاسر مرزهای جغرافیایی حاصل می‏شود. این سازمانها از مشارکت در شکلی از ارتباطات مجازی درونی و بیرونی استفاده می‏کنند تا محصول، سهم و قدرت نفوذ دانش مشتری را حفظ كنند. مدیریت دانش تکنولوژی، فرایندها و زمینه‏هایی برای اظهار مشارکت در اختیار سازمان قرار می‏دهد به گونه‏ای که محلهای تبادل دانش از نظر امنیتی با استفاده از تکنولوژی در اختیار گذاشته شده بسیار قابل اطمینان است.

برنامه‏های مدیریت دانش فرایندها، سیستم‏های مدیریت دانش را به گونه‏ای سازمان‏دهی می‏کنند که همه دانشهای پایه‏ای و زیرمجموعه در زمینه‏های مورد نیاز به آسانی قابل دسترسی باشند و در نتیجه به ارزش افزوده‏ای برای سازمان منجر شود. مدیریت دانش، ابزارها، فرایندها و زمینه‏هایی را برای کارمندان فراهم می‏کند تا دانش را بر اساس نیاز مشتری به اشتراک بگذارند. کارمندان به کمک مدیریت دانش به ارزش دانش یکپارچه شده مشتریان پی می‌برند و از این طریق می‏توانند به مشتریان ارزشمندتر خدمات کاملتری ارائه کنند. بنابر این مدیریت دانش به عنوان وسیله‏ای در محیط مدیریت ارتباط با مشتری به خدمت می‏پردازد.

با نگاهی به مباحث بالا می‏توان نتیجه گرفت كه انتظار ما از مدیریت دانش مشتری، خلق بیشترین ارزش از دانش و مدیریت دانش در یک سطح استرتژیک است.



نقشه فرآیند CRM

در این بخش یک نقشه فرآیند که فرآیندهای کسب و کار مرتبط با CRM و KM را در بر می‏گیرد، ایجاد می‏کنیم. این نقشه، نتیجه تحقیقات مداوم برای ترکیب تلاشهای ادراکی تئوری و تلاشهای عملی است.

نقشه فرایند، شامل تمام فرآیندهای شناخته شده کسب و کار که با اجرای موفقیت آمیز CKM در سازمان مرتبط بوده اند است. یک مشخصه مهم نقشه این است که بر اساس نیازها و خواسته ‏ های مشتری است.





چارچوب پیشنهادی برای اجرا

ما چهار پیشنهاد برای بهبود موفقیت آمیز فرآیندهای CRM توسط KM بر اساس مفاهیم کسب و کار ارائه می‏دهیم. این پیشنهادها می‏توانند در یک چارچوب مدیریتی برای پیاده‏سازی استراتژی CRM مبتنی بر دانش، فرآیندها، سیستم‏ها و تغییر مدیریت سازمان دهی شود.

این چارچوب می‏تواند به عنوان یک راهنما برای متخصصان مورد استفاده قرار گیرد و به‌موجب آن به کم کردن شکاف بین منافع شناخته شده تئوری و دستیافته‏های عملی از اجرای CKM کمک كند.

اجزای چارچوب پیشنهاد شده می‏توانند به شکل زیر نشان داده شوند:

استراتژی- درک دانش مشتری به عنوان یک منبع با ارزش در نوآوری محصول و بهبود فرآیند.

برای تحت کنترل درآوردن پتانسیل فرآیندهای CKM و پشتیبانی از سیستم‏های مناسب، مدیریت ارشد می‏باید مشتریان را به عنوان یک منبع با ارزش دانش بشناسد.

فرآیندها- تطبیق دادن فعالیتهای KM با فرآیندهای CRM

یكپارچه‏سازی فرایندهای حمایتی KM با عملكرد حقیقی مدیران روابط، موجب قدرتمند شدن فرایندهای CRM توسط دانش مشتری می‏شود. به بیان دیگر پیامد در نظر گرفتن KM به عنوان وظیفه‏ای جداگانه، كاهش كارایی است. بر این اساس، بهترین شیوه برای مدیریت كارامد دانش، یكپارچه سازی نامرئی آن با فرایندهای اصلی است.

سیستم‏ها- ایجاد یک مخزن دانش یكپارچه در محدوده سازمان

دیدگاهی یكپارچه از داده‏های مرتبط با مشتری به علاوه مجموعه‏ای از سیستم‏های مرتبط، یك فاكتور حیاتی موفقیت است. یك مخزن مركزی دانش می‏تواند به ما در فایق آمدن بر مرزهای منطقه‏ای و تفكیك بین واحدهای كاری كمك كند. انبار دانش همچنین یك پیش نیاز حتمی برای برقراری ضوابط و معیارها برای ارزیابی ارزش مشتری و رقابت بازاریابی در گروههای مختلف محصولات است.

تغییر مدیریت- تشویق مدیران روابط برای تسخیر و انتشار دانش مشتری

علاوه بر درك مشتری به عنوان یك منبع ارزشمند دانش، مدیریت ارشد برای تشویق یك فرهنگ سازمانی كه كاركنان در آن برای تسهیم دانش «برای، از و درباره» مشتریان با یكدیگر و استفاده از دانش فراهم آورده شده توسط دیگران برانگیخته شوند، تلاش می كند.



نتیجه‏گیری

CRM به‌طور سنتی به‌عنوان ابزاری برای ارتباط دادن مشتریان به شركت توسط برنامه‏های وفاداری مختلف معروف است، اما شاید بزرگترین منبع ارزش را كنار گذاشته بود: دانش موجود در مشتریان. زمانی‌كه هر دوی KM و CRM برای به‌دست آوردن دانش مشتری متمركز می‏شوند، مدیریت دانش مشتری، به عنوان یك فرایند استرات‍‍‍ژیك در سازمانهایی كه مشتریان خود را از دریافت منفعلانه محصولات و خدمات فراتر برده و با دادن اختیار به عنوان شركای دانش، در نظر می‏گیرند، ظهور می‏كند. چارچوب مطرح شده در این مقاله برای اجرای مدیریت دانش مشتری، متخصصان را در به‌كارگیری موفقیت آمیز دانش برای، از و درباره مشتری در جهت نیل به كارائی بیشتر نوآوری‏های CKM یاری می‏كند. لازم به ذکر است که در این راه و برای به خدمت‏گیری تمامی دانش مشتری، مدیریت هر سه جریان دانش بطور همزمان ضروری است. ?



منابع



1- MICHAEL GIBBERT, MARIUS LEIBOLD, GILBERT PROBST, (2002) Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use Them To Create Value, European Management Journal Vol. 20, No. 5, pp. 459–469.

2- HARALD SALOMANN, MALTE DOUS, LUTZ KOLBE, WALTER BRENNER, (2005) Rejuvenating Customer Management: How to Make Knowledge For, From and About Customers Work, European Management Journal Vol. 23, No. 4, pp. 392–403.

3- Taylor, S.A. and Baker, T.L. (1994) An assessment of the relationship between service quality and customer satisfaction in the formation of consumers’ purchase intentions. Journal of Retailing 70(2), 163–178.

4- Garcia-Murillo, M. and Annabi, H. (2002) Customer knowledge management. Journal of the Operational Research Society 53, 875–884.

5- Davenport, T.H., Harris, J.G. and Kohli, A.K. (2001) How do they know their customers so well? MIT Sloan Management Review 42(2), 63–73.

6- Turban.E,Mclean.E (2002) ,”Information technology for management” ,3 rd ed ,John wiley & Sons.Inc.

7- Hammer.M,Stanton.S.A,(1994),”Reengineering work: Don’t automate obliterate” ,Harvard business review ,(68:4),104-112

8- Ray.P (1994),”Collaborative information systems and business process design using simulation”,IEEE communications ,(32), pp .44-50.

9 -Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L.M. and Brenner, W. (2003) Knowledge-enabled customer relationship management. Journal of Knowledge Management 7(5), 107–123.

10- Davenport, T.H. and Glaser, J. (2002) Just-in-time delivery comes to knowledge management. Harvard Business Review 80(7), 107–111.

11- Bhatt, G. (1998), “Managing Knowledge through people”. Knowledge and Process Management: Journal of Business Transformational, Vol.5 No.3, pp. 165-71.

12 - Glasser, P. (1998), “The Knowledge factor”, CIO,15 December, pp.1-9.

13- Patricia Seybold Group. An Executive’s Guide to CRM, March 21,2002

14- Sparks.G(2005),”The business process model”, In http//:www.sparxsystems.com.au/WhitePapers/The_Class_Model.pdf . [April 2005].



‍15- تامس اچ دانپورت، لارنس پروساک «مدیریت دانش» مترجم دکتر حسین رحمان سرشت، واحد آموزشی شرکت طراحی مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو، 1379



? دكتر محمدرضا غلامیان: عضو هیئت علمی دانشگاه علم و صنعت ایران

? ? بابك ابراهیمی: دانشجوی كارشناسی مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت و دبیر مركز كارآفرینی دانشگاه علم و صنعت ایران

? ? ? مریم خواجه افضلی: دانشجوی كارشناسی مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/05/02 و ساعت 7:37 |
مدیریت عملكرد و سیستم‌ها و روش‌های مربوط به آن در سازمان‌های مختلف از جمله شاخه‌های مدیریت امروز است كه بحث توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی دنبال می‌كند.
در این مقاله ضمن تعریف ارزیابی عملكرد، فرایند آن را بررسی و اهدافش را مشخص می‌كنیم. ارزیابی عملكرد فرایندی به منظور سنجش و اندازه‌گیری عملكرد در دستگاه‌های دولتی در قالب عباراتی نظیر كارایی، اثربخشی و توانمندسازی است كه قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی را دارد.

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/04/12 و ساعت 19:45 |

جزوه آموزشي

مديريت شهري و حكومت هاي محلي انتخابي

شوراهاي اسلامي شهرهاي استان اصفهان

در سال 1384

 

 

تأليف و تدوين

آيت الله كرديان

كارشناس ارشد مديريت دولتي

 

مجري دوره

دفتر امور اجتماعي و انتخابات استانداري

امور شوراها

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!!



ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/04/11 و ساعت 18:36 |

لیبرالیسم (آزادی خواهی) و لیبرال (آزادی خواه یا هوادار آزادی)، از واژه لاتین «Liberten» اشتقاق یافته‏اند. در زبان انگلیسی، واژه «Liberty»، و واژه «Freedom» به معنای آزادی به کار می‏روند. البته برخی واژه نخست را در زمینه‏های اجتماعی در نظر می‏گیرند و واژه دوم را بیشتر مربوط به حوزه فلسفی و معادل با اختیار می‏دانند.

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/03/31 و ساعت 23:2 |

چگونه بر روی رئیس خود تاثیر مثبت بگذاریم؟

داشتن شغلی مناسب و داشتن روابط کاری خوب، آرزوی هر فرد شاغلی است. اما گاهی به دست آوردن این شغل به اندازه راضی نگهداشتن رئیس مشکل نیست! در واقع ورود و باقی ماندن در یک سازمان، موسسه، کارخانه، شرکت و هر محیط کاری دیگری، علاوه بر اینکه به تواناییهای خاص و متناسب با آن نیاز دارد، بلکه نیازمند هوش، سیاست کاری صحیح و نشان دادن تواناییهای فردی است.

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!!

 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/03/14 و ساعت 21:49 |

  بازآفريني دولت


براي فهم صحيح "بازآفريني دولت" بايد ابتدا مفهوم "اصلاح بخش عمومي" را فهميد.
« اصلاح بخش عمومي، در يك تعريف كلي، عبارتست از تغييرات در سازمانهاي بخش عمومي به منظور كارآيي آنها»
 
روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/03/05 و ساعت 15:3 |

قانون مورفی

 

 

 

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!

 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/03/03 و ساعت 19:57 |

 

امروزه اهميت اطلاعات و اطلاع رساني بر كسي پوشيده نيست. اطلاعات بعنوان منبع اصلي قدرت و تسلط بر ديگران نقش مهمي را برعهده دارد. يكي از اساسي ترين و حياتي ترين كاربردهاي اطلاعات را مي توان در زمينه هاي مديريت مشاهده كرد. به‌كارگيري اطلاعات صحيح ، دقيق و بموقع در تصميم گيري ها ، برنامه ريزي ها و ديگر مسايل مديريت مي‌تواند در نوع سرنوشت سازمان بسيار موثر باشد . در عصر دانش كنوني، گسترش و پيچيدگي سازمان‌هاي تخصصي سيستم‌هاي مديريت سنتي را غيركارآمد ساخته و ابزار نوين و كارآمد امروز چيزي به جز سيستم هاي اطلاعات مديريت نيست.

سيستم‌هاي اطلاعات مديريت ، سيستم‌هاي رسمي و غير رسمي كه اطلاعات قديم ، حال و مربوط به آينده ، بصورت كتبي و شفاهي  ، مرتبط با عمليات داخلي سازمان و محيط آن فراهم مي سازد و سپس به‌وسيله اطلاعات فراهم شده در چهارچوب زماني مقتضي به‌منظور به‌كاربردن در تصميم گيري از مديران ، پرسنل و اجزا كليدي محيط پشتيباني مي كند.

اجزاي سيستم هاي اطلاعات مديريت را مي توان به صورت زير تقسيم بندي كرد:  

*       مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي

*       سيستم‌هاي پردازش

*       اطلاعات

...

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/30 و ساعت 15:4 |

 

سيستم‌هاي اطلاعات مديريت MIS

 

رسول زوارقي

دانشجوي كارشناسي ارشد علوم كتابداري و اطلاع رساني دانشگاه شهيد چمران اهواز

منبع: http://www.irandoc.ac.ir/

 

چكيده

اين مقاله سيستم‌هاي اطلاعات مديريت MIS را پوشش مي دهد. از آنجا كه MIS تركيبي از سه پديده سيستم ، اطلاعات و مديريت مي‌باشد ابتدا اين موارد را بررسي ميكند. به علت تأثيرات قابل توجه سيستمهاي اطلاعاتي بر روي MIS   مبحث ديگر مقاله،  درباره آن مي‌باشد. متخصصان اطلاعاتي شامل تحليل‌گر سيستمها، مديران پايگاههاي داده، متخصصان شبكه، برنامه‌نويس ها و اپراتورها در قسمت بعدي بررسي شده است. بعد از بررسي اجزاي MIS به سيستم‌هاي اطلاعات مديريت در حالت كلي پرداخته مي‌شود.سيستمهاي پشتيباني تصميم(DSS) ، تأثيرات هوش مصنوعي و سيستم‌هاي خبره بر روي اين سيستم‌ها ديگر مبحث مقاله مي باشند. آخرين قسمت نتيجه گيري، همراه با ذكر بعضي نظرات در باب مزايا و معايب كنترل از طريق نرم افزار و گسترش آن در عصر اينفوكراسي يا اطلاع‌سالاري مي باشد.

 


مقدمه

موضوع اين بحث مقاله سيستم اطلاعات مديريت مي باشد سيستم اطلاعت مديريت به معني مديريت برپايه اطلاعات مي باشد همانطور كه مي دانيم براي مديريت درقرن 21 نمي دانيم از دوعامل چشم پوشي كنيم:

1-استراتژي رقابت؛ و 2-كاهش هزينه ها،  كه خوديك سياست رقابت صادراتي مي باشد.براي لحاظ كردن اين دواستراتژي به كاربردن سيستم هاي اطلاعات مبني برفن آوريهاي اطلاعت وارتباطات ضروري مي نمايد.

مديران امروز، باانبوهي اطلاعات روبرو هستند. اطلاعاتي كه به عنوان داده هاي سيستم بايستي پردازش گرديده وقابل فهم وتميرو نگهداري وبازيابي گردد. از طرف ديگرسيستم هاي مديريت وابزارهاي كنترل درطول زمان تغييرات زيادي پيدا كرده اند اين تغييرات رامي توان درچهارزمينه كلي عنوان كرد:1-كنترل سنتي  2-كنترل بروكراتيك  3-كنترل كاريزماتيك  4-كنترل اينفورماتيك .

درساختاهاي سنتي فئودالي، كنترل ازطريق سنت، ادراك واعمال مي شد، مقامات كنترلي به طورسنتي وموروثي به نسلهاي بعدمنتقل مي گرديد وجامعه نيزاين نوع ساختار كنترلي راچون سنت بود مي پذيرفت وبدان گردن مي نهاد. دروضعيت كاريزماتيك، كنترل از طريق رابطه بين رهبرو پيروان اعمال مي گرديد. دراين حالت، رهبران كاريزما، شيوه عمل را انتخاب مي كردند وپيروان نيزازآنها تبعيت مي كردند زيرا آنها را قبول داشتند. دربروكراسي، كنترل درساختارسازماني تعبيه مي شد، ساختاري كه برقانون ومقررات استوار بود وجنبه غيرشخصي داشت وتبعيت از آن الزامي بود. دراينفوكراسي، كنترل ازطريق نرم افزارها اعمال مي‌شود. مجموعه دانشها وآگاهيهاي تخصصي، بسياررشد كرده است واينفوكراسي مي تواند هرنوع اطلاعاتي راازطريق شبكه هاي الكترونيكي بدست آورد. ازسيستم هاي خبره، استفاده كند وبه تمامي دانشهاي تخصصي وحرفه اي مجهز شود (زاهدي 1380،123).

باتوجه به ويژگي خطيرسيستم هاي اطلاعاتي مديريت، مديراين سيستم ها هم ارزش بسيار زيادي برخوردارند. دامنه حقوق پراختي به اين افراد درآمريكا ساليانه 100000تا 300000 دلاراست (مومني 1372،32). عملاً كارمدير سيستم اطلاعات مديريت ارائه گزارشات روزآمد واطلاعات مفيد به مديرشركت يا موسسه براي برنامه ريزي هاي آينده وتصميم گيري مي باشد اين مدير براي گردآوري داده ها وپردازش آنها نياز به سيستم هاي اطلاعاتي ورايانه‌اي وحتي سيستم هاي خبره مي باشد پس مديريت سيستم هم بايد ديد مديريتي وسيستمي داشته واز امكانات سيستم هاي اطلاعاتي وفن آوري اطلاعات استفاده كند كه لازمه اين استفاده، دانش سوادرايانه‌اي وسواد اطلاعاتي مي باشد.

درباره بوجود آوردن چارچوب برنامه‌ريزي مديريت كتابخانه كه بر اساس مفهوم سيستم‌هاي اطلاعات مديريت پي‌ريزي شده باشد، كارهايي توسط همبرگ و ديگران[1](1978) انجام گرفته است. آنها چارچوبي بر خدمات و مفاهيم كتابخانه ارائه دادند كه بر اساس مسائل تصميم گيري ممكن در كتابخانه و بحث درباره عناصر داده‌هاي مورد نياز براي پشتيباني از چنين تصميماتي شكل گرفته بود. بومر و كروبا (1983) شش حوزه كليدي اخذ داده‌هاي مورد لزوم براي تصميم‌گيري مديريت را شناسايي كرده‌اند. اين حوزه‌ها عبارتند از: مجموعه‌گستري خدمات فني، خدمات مرجع و كتابشناختي، دسترسي مجموعه، دسترسي امانت بين كتابخانه‌اي و امكانات فيزيكي. بطوركلي مي‌توان گفت كه گزينش عناصر داده‌ها و انتخاب روشي بر گردآوري آنها هسته سيستم اطلاعات مديريت كتابخانه مي باشد(Kraft,Boyce 1991, 138,144

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!

 

 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/30 و ساعت 15:0 |

عنوان مقاله: شبكه های عصبی و الگوریتم های ژنتیك در تجارت
نویسنده: دكتر حمید رضا جعفریه - نگارمعتمدی - الهه ملایی
منبع: تدبیر - شماره 177 - 1385

چكیده

در عصر حاضر در بسیاری از موارد ماشین ها جایگزین انسانها شده اند و بسیاری از كارهای فیزیكی كه در گذشته توسط انسانها انجام می گرفت امروزه توسط ماشین ها صورت می گیرد . اگرچه قدرت كامپیوترها در ذخیره، بازیابی اطلاعات و اتوماسیون اداری ،..... غیر قابل انكار است، اما همچنان مواردی وجود دارد كه انسان ناچار است خودش كارها را انجام دهد. اما به طور كلی ، موارد مرتبط با ماشین شامل سیستم هایی است كه در آن به علت ارتباطات پیچیده بین اجزا، مغز انسان از درك ریاضی این ارتباطات قاصر است . مغز انسان به مرور زمان با مشاهده توالی رفتارهای سیستم و گاه آزمایش نتیجه ای كه بر اثر دستكاری یكی از اجزای سیستم به دست می آید تا حدی می تواند عادتهای سیستم را شناسایی كند . این روند یادگیری بر اثر مشاهده مثالهای متنوع از سیستم ، به كسب تجربه منجر می شود. در چنین سیستم‌هایی مغز قادر به تجزیه و تحلیل داخلی سیستم نیست و تنها با توجه به رفتارهای خارجی، عملكرد داخلی سیستم را تخمین می زند و عكس العملهای آن را پیش بینی می كند.
چگونگی اداره حجم انبوه اطلاعات و استفاده موثر از آنها در بهبود تصمیم گیری ، از موضوعات بحث برانگیز در عصرحاضر است. یكی از مسائل مهم تحقیقاتی در زمینه علوم كامپیوتر، پیاده سازی مدلی شبیه به سیستم داخلی مغز انسان برای تجزیه و تحلیل سیستم های مختلف بر اساس تجربه است .در این راستا شبكه های عصبی یكی از پویاترین حوزه‌های تحقیق در دوران معاصر هستند كه افراد متعددی از رشته های گوناگون علمی را به خود جلب كرده است .استفاده از شبكه‌های عصبی و الگوریتم های ژنتیك در حل مسائل پیچیده كاربردی این روزها بیش از بیش رواج یافته است . در این مقاله پس از معرفی اجمالی شبكه های عصبی و الگوریتم های ژنتیك، ارتباط وسهم آن ها در تصمیم گیری در حوزه تجارت وكسب وكار مورد بررسی قرارگرفته است .


روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!
 


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/30 و ساعت 14:54 |

عنوان مقاله: طرح تجاری راهنمای كسب و كار
نویسنده: مجید كریم زاده
منبع: تدبیر - شماره 178 - 1385

مقدمه

حقیقت این است كه در زندگی ما، بادها خواهند وزید، باران خواهد بارید و رودخانه ها طغیان خواهند كرد و ما نمی‌توانیم ز آمدنشان جلو گیری كنیم. تنها می توانیم برای آمدنشان مهیا شویم. یكی از دلایل اصلی موفقیت افراد این است كه آنچه را كه آرزو می كنند، عینا در تصوراتشان ایجاد می‌كنند. آینده ای را كه امروز تجسم می كنیم دست نیافتنی نیست، اگر بدانیم كه می خواهیم چگونه به آن برسیم. به راستی كه در عصر تغییرات باید مسئول سرنوشت خویش باشیم. گاهی تغییرات شبیه به ظرافت ارتعاش هوا بر اثر حركت بالهای یك پروانه است، اما بر فعالیت یك شركت، یك كشور و یا حتی سراسر جهان تاثیر شگرفی دارد.
امروزه مدیران اكثر شركتهای ایرانی به تفكر دررابطه با حل مشكلات موجود مشغولند، درصورتی كه دیروز می‌توانستند با صرف اندكی وقت و هزینه و با اندیشه بهتری از بروز مشكلات جلوگیری كنند. اگر خواهان استفاده بیشتر از فرصتها و پذیرش ریسك كمتری باشیم، لازم است كه تغییرات را بهتر درك كنیم. كسانی كه علت و سمت و سوی تغییرات را می فهمند، برای رسیدن به مقصود، انرژی كمتری مصرف می كنند و بهتر می توانند از این تغییرات در فعالیتهایشان بهره برداری كنند و به جای آن كه در مقابل آن واكنش نشان دهند، آن را به خدمت می‌گیرند. مدیران شركتها بایستی آینده شركت خود را تجسم كنند. (حداقل اهداف كوتاه مدت و بلندمدت تجاری خود را تعیین كنند) سپس به چگونگی رسیدن به این آینده بیندیشند. ترسیم خطوط چگونگی رسیدن به آینده تجاری تعیین شده شركت و مراحل آن موضوع این نوشتار است.

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/30 و ساعت 14:43 |
عنوان مقاله: حکمرانی خوب مفهومی نو در مدیریت دولتی
نویسنده: مهدی صانعی
منبع: تدبیر - شماره 178 - 1385


چكیده

در سالیان اخیر، حکمرانی (حاکمیت) تبدیل به موضوعی داغ در مدیریت بخش دولتی شده است و این به‌واسط? نقش مهمی است که حکمرانی در تعیین سلامت اجتماع ایفا می كند. بدین جهت است که دبیر کل سابق سازمان ملل، کوفی عنان ابراز می دارد: حکمرانی خوب، احتمالا" مهمترین عامل در ریشه کن کردن فقر و عامل رشد و توسعه است. در اوایل ده? 1980، کمبود بودجه، انگیز? مهم انجام اصلاحات دولتی در بسیاری از نقاط جهان بود، كه این کمبود بودجه ناشی از فشارهای بین‌المللی، (مثل بانک جهانی) و یا ناشی از خود دولتهای ملی بود. از آن زمان تاکنون، بسیاری از دولتهای ملی وضعیت بودجه‌ای مناسبتری پیدا کرده اند. هر چند که هنوز نیاز است ارائ? خدمات بطور اقتصادی و کارآمد مدیریت شود، با این‌حال وجود انگیز? مالی برای انجام اصلاحات مدیریتی، ضعیف‌تر شده است. در حال حاضر، چالشهای دیگری بروز كرده و انگیزه‌ای برای انجام اصلاحات شده اند. یکی از این چالشها، نحوه ایجاد و شکل دهی حکمرانی خوب است .مقاله حاضر در پی شناسایی چارچوب و مفاهیم مرتبط با حکمرانی است.


روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!

ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/27 و ساعت 17:41 |

اين عبارت نخستين بار توسط رابرت مك فامارا (وزير دفاع حكومت كندي ) به هنگام پيشامد امكان در گيري موشكي ميان امريكا و كوبا عنوان گرديد، وي گفته بود ((ديگر چيزي به عنوان راهبرد معني ندارد ، بايد به مديريت بحران پرداخت )).

مديريت بحران را مي توان فرايندي براي رويارويي با وضعيتي دشوكرد كه همه برنامه ريزي ها ،سازماندهي هاو كنترل هاي گروهي از عمليات با كنش و واكنش متقابل را بسيج نموده و براي تصميم گيري مناسب در اختيارمريراني كه بايد سريع ولي بدون شتابزدگي اقدام نمايند مي گذارد، مديريت بحران بيشتر در حوزه فعاليت هاي سياسي كار برد دارد ، ولي ممكن است در هر سازماني نيز كه با فشار هاي دروني و بيروني روبرو مي گردد،رخ دهد ، اين فشار ها مديريت را وا ميدارند تا با شتاب به تصميم گيري به پردازند.

در دنيا امروزي چنين فشار ها و پيشامدهاي فراوان بوده و مديريت بحران را مي طلبند.

دليل بحران :

بحران در نتيجه كارهاي انسان و يا پيشامدهاي نا گوار طبيعي همچون آتش سوزي ،سيل ، زمين لرزه و مانند اين ها رخ مي دهد، آنها كه به طور مستقيم با بحران در گيرند ممكن است آن را از بيرون به سازمان آورده و يا در پيرامون و بيرون به كارهايي دست زده اند كه براي سازمان مسئاله رشوار و پيچيده اي بوجود آورده است ، بحران داخلي مي تواند عمومي و ناشي از كوشش اعضاء سازمان براي تحميل ديدگاه خود، يا تصادفي و در نتيجه يك سوء تفاهم بزرگ ، و يا بر روي هم انباشته شدن اشتباه هاي دراز مدت و فراوان باشد. در كنار همه احتمال هايي كه بر شمرديم بحران مي تواند رخدادي پيش بيني نشده و ناگهاني باشد كه شايد امكان پيش بيني آن وجود داشته است .

بحران ممكن است ناگهاني آشكار شود ف ولي اين دليل غير قابل پيش بيني بودن آن نيست . برخي از بحران ها علائمي را از خود نشان ميدهند . پديده اي هست كه مي توان آن را خزش بحران ناميد ، حادثه اي رفته رقته، نا محسوس ف ولي چاره ناپذير شكل مي گيرد مانند لاراني سنگين و رو به افزايش كه مي بارد ، جويهاي سر ريز شده به رودخانه مي پيوندد و فشار جريان بيشتر مي شود تا جايي كه اين افزايش فشار منجر به شكسته شدن سد ميشود .

چنانچه مديريت بحران به موقع انجام وظيفه نموده و با جمع آوري طرفهاي در گير،راه حل مساله را بررسي و اقدام نمايد مي توان از خيلي از حوادث ناگوار و دشوار جلوگيري كرد.

بحرانهاي مديريت :

مديريت ممكن است بابحرانهاي مختلف روبرو شود ،شكست در يك معامله ف سقوط ناگهاني ارز، يك نو آوري كه فرآورده اي را منسوخ مي نمايد، اعتصاب بزرگي كه خسارتهاي جبران نا پذير ببار مي آورد ، مدير ارشد نا درستي كه بناگاه سازمان را هدف عنوانهاي درشت روزنامه ها مي كند و .....

رفتار هاي مديريت بحران:

مهمترين كاري كه به هنگام رويا رويي با بحران بايد بكنيم ، حفظ خون سردي است، در چنين وضعيتي بيشتر مردم كنترل خود را از دست داده ، و بد تر اينكه گناه آن را به گردن اين و آن مي اندازند.يكي از هنر هاي رويا رويي پيروزمندانه با بحران اين است كه حس اعتماد به نفس اطرافيان را بالا برده و چنين نشان دهيم كه هر يك از ايشان در حل مساله سهم شايسته اي دارند .

نكته ديگر اينكه حساب شده موضوع را كمتر از آنچه هست دشوار و مهم چلوه دهيم ، خودمان را خون سرد نشان دهيم در حاليكه با تمام توان بدان سر گرميم، مديران توانمند بحران ، در حاليكه گروه بزرگي از انساها در اطرافش هستند و كاغذهاي فراواني بر ميز ها جا گرفته و از سه تلفن كنار دستشان پيوسته دست كم يكي زنگ مي زند ، گاهي با خون سردي به پشتي صندلي خود تكيه داده و ضمن نوشيدن چاي از موضوعي ساده وجالب مثلا نتيجه فلان بازي ورزشي ويا خبر هنري پرسشي را مطرح مي كند، از اين روش در سفر هاي هوايي نيز به خوبي استفاده مي شود ، هنگاميكه خلبان و مسئولان پرواز توفان وچاههاي هوايي را در پيش ديده و مي دانند كه بزودي هواپيما دچار تكانهاي سختي خواهد شد با آرامش كي گويند ((لطفا كمر بند هاي ايمني خود را ببنديد، ممكن است با حركتهاي مختصري روبرو شويم )).

بحرانها اغلب به در گيري منجر مي شوند ، تصميم گيري در شدت و زمان در گير شدن ، به ارزيابي موقعيتبستگي دارد . مي توان بگونه اي تهاجمي و تا آخرين سنگر ومرز حمله گرده ويا روش آرام فزاينده اي را پيش گرفت . ولي هردو رهيافت را چنانچه تا آخرين درجه بكار برد وغير كار ساز مي شوند ، بنابراين با توجه بشرايط، بايستي از هر دو روش بقدر دلخواه ومناسب استفاده نمود .

مديريت بحران بطور عمده وظيفه اش تجزيه و تحليل رفتار، ديدگاهها، انگيزه ها، هدفها و تمهيدات انسانها و پاسخگويي مناسب و به موقع به آنها مي باشد . طرف مقابل را نبايدبه يكبارهاز دست داده و پلهاي مياني را شكست . گفته اي معروف است كه ((دشمن را بصورت راهبردي دشمن بدان ولي از روي سياست به وي احترام بگذار)).

نكته آخر اينكه اگر هم مي خواهيد بجنگيد عادلانه باشد، شرايط جنگ عادلانه اين است كه داراي دليل عادلانه ، هدف دوست ،اميدبه پيروزي، نتيجه بهتر از اكنون وغير قابل اجتناب باشد .

فنون مديريت بحران :

نخستين فن مديريت بحران، دست نگهداشتن از اقدام حساب نشده است . بنابراين بايد نبض را بدست گرفت و در انتظار نخستين ضربانها ماند و با دريافت اولين نشانه ها ، برنامه هاي اقتضايي از پيش آماده شده را اجرا نمود در اين صورت زمان كافي در اختيار مي باشد . ولي چنانچه با همه كوششهاي باز دارنده بحران آغاز شد ، كارهايي را بشرح ذيل مي توان انجام داد :

1-     در آرامش و خونسردي كامل وضعيت را دو باره ارزيابي كنيد .

2-     برنامه مقدماتي عمليات را تهيه نموده و گام به گام به اجرا در آوريد . ديگر برنامه هاي اقتضائي براي پيشامد هاي احتمالي را نيز آماده كنيد .

3-     يك تيم مديريت بحران براي روياروئي با وضعيت تشكيل دهيد . نقشها ووظايف اعضاء را اعلام كنيد .

4-     ستادي براي مديريت بحذان معين كنيد .

5-     يك نظام ارتباطي بر قرار نمائي كه بتواند با شتاب و فوري اخرين اطلاعات بدست آمده در محلهاي بحراني را بشما رسانده و پيامهايتان را به اعضاء تيم و ديگر افراد منتقل نمايد .

6-     با استفاده از دستگاه هاي الكترونيكي از بار سازمان بكاهيد .

7-      ريز برنامه هاي خود را آماده كنيد .

8-     آنچه در جريان است را بدقت زير نظر گرفته و بيائيد مطمئن باشيد اطلاعات به سرعت به شما مي رسد .

9-     كنش ها و واكنش ها را پيوسته ارزيابي نموده و با انجام اصلاحات لازم برنامه ها را هماهنگ نمائيد .

  ويژگيهاي مدير بحران :

مدير شايسته براي حالتهاي بحراني ،پيش از هر چيز بايد فردي قاطع باشد ۀ اينگ.نه مديران به چابكي واكنش نشان داده و از آن مهم تر توانائي شتاب بخشيدن به فر آيند تصميم گيري را دارند . آنها هيچ يك از گامهاي ضروري و استاندارد تصميم گيري و حل مسائل را فراموش نمي كنند .

مديران بحران با شتاب اين گامها را برداشته و از تجربه هاي خود و اعضاء تيم به خوبي استفاده مي كنند . مديران كار آمد بحران ، رهبران شايسته بوده ، روحيه همكاران را بالا برده ، كوششهاي آنها را افزايش داده و اطمينان مي دهند كه فرايند كار بحران با پيروزي به پايانخواهد رسيد . بالاتر از همه ، مديران بحران خونسردي خود را حفظ مي كنند . آنها دچار سردرگمي ،واكنش هاي شتاب زده و بيجا و از دست دادن كنترل خود نمي شوند چكيده گفتار اينكه : مدير بحران همان مدير خوب در وضعيت وجود فشار است .مديراني كه مي توانند با بودن فشار و سنگيني كار خوب عمل كنند ، براي مديريت بحران بسيار مناسبند .

 

نويسنده مقاله منصور نژاد در مورخه 11/10/83 نوشته شده است

منبع : دستنامه مديران

 

+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/26 و ساعت 17:56 |

در تعريفي ساده مديريت را اگر علم حداكثر بهره وري از حد اقل امكانات بدانيم يعني علمي نيمي تئوريك و نيمي تجربي، مدير خود به خود تعريفشان مشحص خواهد شد كساني كه مي توانند حد اكثر بازدهي را در مجموعه اي با استفاده از دانش وسوابق مفيدشان بوجود بياورند مدير با تعيين اهداف و سنجش امكانات . انگيزه هاي رواني افراد مجموعه خود را تقويت مي نمايند تا به حد اكثر بهره وري ممكن نزديك شوند.

اما حكايت مديران ما در سالهاي اخير شايد زياد شباهتي به تعريف بالا نداشته باشد در واقع بهتر است براي آنها عنوان نا مدير را به كار برد تا به مديران واقعي تعريفي نشده باشد .

نامديران ما فاقد دانش و تجربه هستند ولي در عوض شبكه هاي مافيايي قدرت هنرپيشه هاي خوبي هستند آنها به خوبي چند نقش مختلف بازي مي كنند . در بعضي جاها،ليبرال، آزادي خواه و متجدد هستند ودر جاهاي ديگر سنت پرست محافظه كار وحامي افراطي وضع موجود هستند ، نا مديران بشتر از آنكه به فكر مجموعه زير دستشان ونفوذ در ميان آنها براي بهره وري و موفقيت باشند به فكر نفوذ در ميان بالا دست ها و به دست آوردن دل مقامات بالاتر براي رسيدن به مقعيت پستي بهتر هستند.

آنها در ربط دادن امور بي ربط به يكديگر استادند و چون از مجموعه تحت مديرت خود و موضوع آن چيزي نمي دانند وسر رشته اي ندارند و تنها به لطايف الحيل و به يمن روابط خصوص و خدمتگزاري هاي شخصي و زبان چرب ونرم ودر نهايت كار گزار حامي محترم بودن ، بر مسند مديريت نشته اند ، بنا براين به هر كسي كه دانشي در مورد مجموعه كاري آنان داشته باشد يا تجربه اي در آن مورد اندوخته باشد به شدت حمله ور مي شوند ، او را طرد مي كنند وبا چسباندن انواع اتيكت ها و بر چسب ها وتهمت ها از ميدان بيرون نموده وخانه نشين مي سازند.

مديران تمام تلاششان مشاركت كارمندان ومردم حوزه شان در امر تصميم گيري ها ست اما نا مديران تمام تلاششان معطوف به ايجاد فاصله ورهايي از دست مردم بخصوص آدم هاي پرسشگر يا به قول انها فضول است اينها اصولا بد پرسشند و اگر سئوالي از آنها پرسيده شود كه مدهي در ان نباشد يا مجيزي در ان نهفته نباشد چنان گره بر اخم ها مي اندازند و اوقاتشان زهري مي شود كه بلافاصله سئوال كننده را عامل مخرب ،مخالف پشرفت شهر وكشور و....مي نامند.

نا مديران چون موقعيت خودشان را مديون دستهاي پنهان مي دانند لزومي نمي بينند كه به دست ها يي كه با برگه هاي شكايت وتقاضا ودر خواست و.....به طرف آنها دراز ميشود هيچ اعتنايي کنند انها علف هاي هرزي هستند كه بركشته واقعي چيره شده اند.

عملكرد نا مديران انقدر‌(سوپر مثبت ) است كه خلايق از آن به شگفت مي آيند آنها به خاطر خدماتي كه انجام نداده اند پاداش مي گيرند. به خاطر توفيقي كه نداشته اند تشويق مي شوند و به خاطر بودجه اي كه هدر داده اند ترفيع مي گيرند.

نا مديران هيچ گاه براي ديدن ارباب رجوع وقت ندارند زيرا هميشه جلسه دارند وتازه جلسه ها هم كه تمام شود بايد به ماموريت بروند آنها آنقدر سرشان شلوغ است كه نوشيدن يك استكان چاي برايشان يك ساعت وقت مي گيرد!

وتازه اگر بعد از طي (هفت خوان رستم به اضافه سفارش يك آشنا ) توانستي لحظه اي روي مبارك آنها را زيارت كني مي بيني با صداي بلند و از موضع قدرت به تو پاسخ مي دهند.

آنها فراموش كرده اند كه مردم ولي نعمتشان هستند واز مالياتي كه همين مردم مي دهند حقوق مي گيرند اما اگر بخت يارشان نكرد ونتوانستند در ترافيك روابط قدرت وثروت، حامي محكمي بيابند يا چاپلوسي وتملق موثر واقع نشد يا شير پاك خورده اي مدير ارشد انها شد و متوجه ريا كاري صادقانه آنها شد وشجاعتي نمود وبر كنارش كرد ..آن هنگام كه سر افكنده وخجل به سوي خود مي روند يادشان مي افتد كه شهري داشته اند و قومي و باز حيلتي نو ساز مي كنند كه واحسرتا : ما و قوم شهر ما عقب افتاده اند قافله پيشرفت و امكانات ندارد و بودجه و مديريت و ...

آنها هنگامي به ياد شهر و قومشان مي افتند كه براي صعود از شهرستان به مركز استان از معاونت به رياست  از رياستي به رياست ديگري احتياج به پله و نردبان داشته باشند گونه هاي سرخ و سفيد فرزندان  نا مديران ، پاترولي كه سوارش مي شوند ، خانه اي كه در آن سكني مي گزينند ، بليتي كه با آن به مسافرت مي روند همه و همه به قيمت زردگونگي و تكيدگي و بيماري و عرياني وعدم درس خواندن  به واسطه عدم استطاعت مالي صدها كودك رنجور در حوزه هاي مديريتشان تمام مي شود . باور نمي كنيد سري به گوشه و كنار كشور ، اصلاً سري به لالي و انديكا و كفه و دشتگل و هفت شهيدان و گلگير و .... نه نزنيد سر نزنيد تا دست كم زخم هاي كهنه تان سرباز نكنند .

ويژه نامه مردم سالاري، جعفري شهني

+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/26 و ساعت 11:34 |

آنچه پیش روی شماست، شرحی بر مباحث دولت خوب،حاکمیت خوب می باشد که جهت مطالعه علاقه مندان جمع آوری و تألیف گردیده است.

 


 

سازمان‌ها و افراد مختلف براساس نوع نگرش و نگراني‌هاي خود، تعاريف متعددي از حكومت‌داري خوب ارائه كرده‌اند كه هر يك بيانگر بخشي از اين مفهوم است.

قبل از بررسي تعاريف موجود در اين زمينه شايد تعريف واژه حكومت‌داري ضروري باشد.

براساس تعريفي كلان، حكومت‌داري عبارت است از فرآيندي كه به واسطه آن موسسات دولتي به اداره امور عمومي مي پردازند، منابع عمومي را مديريت كرده و از حقوق افراد جامعه حمايت مي‌كنند (www.unhchr.ch) و بنا به تعبيري ديگر حكومت‌داري عبارت است از شيوه به كارگيري قدرت در مديريت توسعه اقتصادي و اجتماعي كشور.

در تعريف اخير حكومت‌داري مستقيما با مديريت فرآيند توسعه پيوند مي يابد و بخش عمومي و خصوصي را به طور توام دربر مي گيرد

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/24 و ساعت 15:36 |

ارائه چند نکته پایه ای برای آزمون استخدامی بانکها:

 

اسکناس در سال 1656 میلادی توسط "پالمستروخ" – موسس بانک سوئد ابداع گردید.

انواع پول: 1- کالایی      2- فلزی       3- کاغذی        4- تحریری

پول تحریری: به مجموع مانده حسابهای مشتریان بانکها و سایر موسساتی که سپرده می پذیرند، اطلاق می شود و معمولا بوسیله چک و یا وسایل دیگر از حسابی به حساب دیگر قابل انتقال است.

 

نقدینگی بخش خصوصی: پول + شبه پول

پول: سپرده های دیداری + اسکناس و مسکوک (سکه) در دست مردم

شبه پول: سپرده های بلند مدت + سپرده های کوتاه مدت

حسابهای دیداری: حسابهای قرض الحسنه – جاری

حسابهای غیر دیداری: حسابهای پس انداز – سرمایه گذاری بلند مدت

 

ü    بانک جدید شرق نخستین بانک در ایران بود که توسط انگلیسی ها در زمان ناصرالدین شاه -1266 شمسی-  در شمال شرقی میدان توپخانه (امام خمینی) تاسیس گردید و مرکز آن در لندن بود. فعالیت این بانک دو سال بیشتر طول نکشید.

ü    اولین بانک ایرانی – بانک سپه – در 14/2/1304 با نام بانک پهلوی قشون با سرمایه صندوق بازنشستگی درجه داران ارتشی تشکیل و شروع به فعالیت کرد.

ü    بانک ملی ایران در تاریخ 17/6/1307 با سرمایه ای معادل 20 میلیون ریال شروع به کار کرد.

ü    پس از گذشت 74 سال فعالیت بانکی بانک مرکزی ایران در تاریخ 18/5/1339 با سرمایه ای معادل 3.6 میلیارد ریال تشکیل یافت.

ü    پس از پیروزی انقلاب اسلامی ایران اولین بانک غیر دولتی که تاسیس گردید بانک اقتصاد نوین است

 

تقسیم بندی بانکهای دولتی:

1.    بانکهای تجاری: ملی، سپه، رفاه کارگران، ملت، تجارت، صادرات

2.    بانکهای تخصصی: صنعت و معدن، مسکن، کشاورزی، توسعه صادرات.

نکته: در اجرای ماده 17 لایحه قانونی اداره بانکها مصوب 3/7/1358 شورای انقلاب اسلامی، پیشنهاد ادغام 9 بانک به تصویب مجمع عمومی بانکها رسید و بدین ترتیب بانک تجارت از ادغام 11 بانک و بانک صنعت و معدن از ادغام 6 بانک و صندوق پدید آمدند.

 

ارکان بانک ها:

1.    مجمع عمومی بانکها

2.    شورای عالی بانکها

3.    هیئت مدیره هر بانک

4.    مدیرعامل هر بانک

5.    بازرسان قانونی هر بانک

ü    ریاست مجمع عمومی بانکها با وزیر امور اقتصادی و دارایی و در غیاب وی با وزیر بازرگانی است.

ü    مدیران عامل بانکهای تخصصی به پیشنهاد وزیر مربوط و انتخاب مدیران عامل بانکهای تجاری نیز به پیشنهاد وزیر بازرگانی و با نظر شورای عالی بانکها صورت میگیرد.

ü    ریاست شورای عالی بانکها با رئیس کل بانک مرکزی ایران است.

 

ابزارهای مورد استفاده در نظام بانکداری اسلامی:

1.    قرض الحسنه اعطایی

2.    مضاربه

3.    مشارکت مدنی

4.    مشارکت حقوقی

5.    سرمایه گذاری مستقیم

6.    فروش اقساطی

7.    اجاره به شرط تملیک

8.    سلف

9.    جعاله

10.                       مزارعه

11.                       مساقات

12.                       خرید دین

13.                       ضمان

 

منظور از معامله سلف پیش خرید محصولات تولیدی به قیمت معین است.

جعاله عبارتست به التزام شخص به ادای مبلغ یا اجرت معلوم در مقابل انجام عمل معین.

ضمان عبارتست از اینکه شخص مالی را که بر ذمه دیگری است به عهده بگیرد.

اقاله موردی است که هر دو طرف تصمیم بگیرند با توافق طرفیت معامله را بر هم بزنند.

 

 

دو وظیفه اصلی بانکها:

جمع آوری پول (تجهیز منابع پولی)

توزیع پول (تسهیلات اعطایی)    

 

انواع چک:

1.    چک عادی

2.    چک گواهی شده

3.    چک بانکی

4.    چک بسته

5.    چک عمومی امنیبوس

6.    چک مسافرتی

7.    چک تضمین شده

8.    چک در گردش

برات و سفته جزو اسناد بازرگانی محسوب می شوند و نام دیگر سفته، فته طلب است.

صدور برات حاکی از معامله تجارتی است در حالیکه صدور سفته معامله تجارتی نیست. در برات معمولا سه نفر دخالت می نمایند ولی در سفته دو نفر.

 

WTO : سازمان تجارت جهانی

دامپینگ: قیمت های مختلف یک کالا در بازارهای مختلف به طور همزمان

 

+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/15 و ساعت 19:33 |

معرفی کتاب  نظریه Z ، نوشته ویلیام اوچی

معرفی

عنوان فرعی این کتاب چگونه کسب و کار آمریکایی می تواند با چالش ژاپنی مقابله کند، است.موضوع ان هم هنوز مثل زمان انتشار آن در 1981 مهم و مطرح است. به عقیده اوچی یکی از تفاوت های اصلی شرکت های ژاپنی و غربی رویکرد خاص آن در مدیریت کارکنان است. به ادعای او آن دسته از شرکتهای غربی که رویکرد ژاپنی را بکار گیرند و آن را با محیط کسب و کار غربی سازگار نمایند، خواهند توانست کسب و کار خود را متحول کنند.

سرآغاز

به عقیده اوچی موفقیت ژاپنی ها ناشی از چهار عامل است:

ü     یک فلسفه بسیار قدرتمند شرکتی

ü     یک فرهنگ شرکتی متمایز و مشخص

ü     پرورش بلند مدت نیروی کار

ü     تصمیم گیری بر پایه اجماع و توافق نظر

به ادعای او، نتیجه عوامل بالا جابه جایی کمتر کارکنان، افزایش تعهد نسبت به کار و بهره وری بیشتر است؛ که هر سه مورد نقش مهمی در توانایی رقابت گیری شرکت بر عهده دارند.

به عقیده او صِرفِ اتخاذ روش های ژاپنی توسط شرکتهای غربی کافی نیست، بلکه باید این روش ها را با شرایط خود سازگار نمایند. او این مؤسسات را سازمانهای نوع Z نام نهاد و شرح مفصلی در مورد آن دسته از شرکت های آمریکایی که به این وسیله خود را متحول کردند، ارائه می دهد.

 

بیان اجمالی در مورد کتاب:

نیروهای واقعی زیر بنای بهره وری – به عقیده اوچی منظور از بهره وری تنها سخت تر کار کردن نیست. اعتماد در این مورد عامل لازمی است، زیرا کارکنان را قادر می کند تا با اطمینان از اینکه کارشان مورد احترام است در امور مشارکت کنند. زیرکی و نکته سنجی هم اهمیت دارد، زیرا به گروه ها اجازه می دهد به جای اینکه اعضای خود را بر طبق ارشدیت آنها متعادل کنند، آنها را بر پایه مهارت هایشان متعادل نمایند. به عقیده نویسنده، صمیمیت یکی از خصوصیات همۀ جنبه های زندگی ژاپنی است، که به کارکنان اجازه می دهد به نحو مؤثری در کارها مشارکت و همکاری کنند.

اشتغال تمام عمر – بنا به گزارش نویسنده، مؤسسات بزرگ تنها سالی یکبار استخدام می کنند. اشتغال کارمنان تا بازنشستگی آنها در 55 سالگی تضمین می شود و هر گونه ترفیعی در شغل از درون انجام می شود. نظام اشتغال این مؤسسات در نظام اقماری تأمین کنند گان و پیمان کاران فرعی انها، که مؤسسه بزرگ و بانک آن را دوره کرده اند، بازتاب شده است. روابط تجاری، دائمی و تثبیت شده اند.

گردش شغل – به گفته اوچی نظام اشتغال ژاپنی دارای مسیرهای شغلی غیر تخصصی است که به کارکنان اجازه می دهد تجربه گسترده تری در روش های کل شرکت به دست آورند. این نوعی گردش شغلی تمام عمر است. به ادعای او، نظام غربی برای متخصصین ارزش قائل می شود و فرصت کمتری برای تعامل کارکنان با هم بوجود می آورد.

کارکردن برای اهداف مشترک – به عقیده نویسنده ساز و کار اصلی کنترل در ژاپن فلسفه و اهداف شرکت است. سایر سیاست های شرکت از این اهداف و فلسفه استخراج می شوند.

تصمیم گیری از طریق اجماع – به گفته اوچی، در این روش تصمیم گیری تک تک افراد درگیر و شریک هستند. ممکن است که این روش به بهترین تصمیم منجر نشود ولی موجب می شود تا همه، دلایل اتخاذ یک تصمیم را درک کنند و برای موفقیت آن احساس تعهد و مسئولیت نمایند.

 

مقایسه شرکت های ژاپنی و غربی

به عقیده اوچی، تفاوت اصلی شرکتهای ژاپنی و غربی عبارتند از:

v    اشتغال تمام عمر در مقابل اشتغال کوتاه مدت

v    ترفیع شغلی آهسته در مقابل ترفیع شغلی سریع

v    ساز و کارهای کنترلی ضمنی در مقابل ساز و کارهای کنترلی سریع و واضح

v    تصمیم گیری جمعی در مقابل تصمیم گیری فردی

v    مسئولیت جمعی در مقابل مسئولیت فردی

 

شرکت های نوع Z اوچی این اصطلاح را برای توصیف آن دسته از شرکت های غربی که روش های ژاپنی را با شرایط خود سازگار کرده اند به کار می برد. این شرکت ها کارکنان را به بیشتر ماندن در شرکت تشویق می کنند، ولی دارای ترفیع سریع تری هستند.آنها مدیریت از طریق «مأموریت به واحدهای دیگر» را جایگزین  گردش شغلی مؤسسات ژاپنی می کنند. شرکتهای نوع Z ضمن تشویق مشارکت، هنوز مسئولیت فردی تصمیم گیری را حفظ می کنند.

ایجاد یک شرکت نوع Z نویسنده مراحل اصلی ایجاد یک شرکت نوع Z را برای رهبرانی که خواهان تحول شرکت خود هستند، به شرح زیر خلاصه می کند:

ü     یک شرکت نوع Z و نقش خودتان را در ان شناسایی کنید؛

ü     فلسفه شرکت خود را به منظور کشف ناسازگاری ها، مورد بررسی قرار دهید؛

ü     یک فلسفه شرکتی مناسب تعریف کنید؛

ü     ساختار و انگیزه هایی را برای پشتیبانی از فلسفه جدید ایجاد کنید؛

ü     مهارت های روابط بین شخصی کارکنان را پرورش دهید؛

ü     کارکنان و اتحادیه ها را در فرآیند تحول درگیر کنید؛

ü     اشتغال را تثبیت کنید؛

ü     روش های توسعه ی مسیرهای شغلی را متنوع کنید؛

ü     مشارکت را تشویق کنید.

 

(برگرفته از کتاب صد کتاب مدیریت در یک کتاب، ناشر فرا)

 

 


 

نظریه Z

 

اوچی مکتب جدید مدیریتی را در آمریکا به نام تئوری Z ارائه داد. او اعتقاد دارد که برخی از خصوصیات سازمان های ژاپنی می تواند به طور موفقیت آمیز در سازمانهای آمریکایی نسخه برداری شود.

تئوری Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است .

تئوری  Z :

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرند.

 

پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام  HARDS’s  شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

 Cole که بیش از یک دهه درباره کارگرهای ژاپنی مطالعه کرده و  و مشاهدات بسیار خوبی از رفتارها ژاپنی ها و فرهنگ آنها در محیط کار داشته است اظهار میکند که ژاپنی ها در ارتباط برقرار کردن با افراد در محیط کار موفق هستند.

برگرفته از سایت:

http://www.managementdoc.com

 

 

+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/08 و ساعت 18:26 |

ساختار و ابزار روابط عمومي تجاري

 

احمد يحيايي ايله اي (دكتري ارتباطات)

 

 

1- مقدمه

 

در نگرش سنتي كسب وكار، فرايند خريد و فروش كالا و خدمات با " پول " رقم مي خورد اما اكنون اين نگرش كارايي خود را از دست داده است و " احترام " يا مشتري مداري بعنوان محور فعاليت سازمانها  و الزام بقاي آنها مورد تاكيد و توجه قرار گرفته است. بطوري كه طي دهه گذشته ، در سايه رويكردهاي جديد مديريتي ،نقش و اهميت مشتري ، تصاعدي رشد كرده است و ديگر حدي براي مشتري مداري وجود ندارد .

بطوری که به  اندازه اي كه سازمان ها به حرف و حق مشتري اهميت قائل هستند مي توان سازمانها را به سه گروه عمده  تقسيم  كرد :

 

الف : مشتري گرايي Customer Focused   

در مشتري گرايي بيشتر با حدس و گمان و مشاهده بازار تمايل مشتريان به خريد در نظر گرفته مي‌شود و صاحب كالا درصدد است باتوجه به گرايشات مشتري كالاي بيشتري بفروشد.

 

ب : مشتري مداري  Customer Centered    

 فروشنده در مشتري مداري به سنجش افكار و احوال و نظرات و پيشنهادات خريدار اقدام مي‌كند و سعي بر آن دارد كه تمايلات، خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان را باتوجه به امكانات برآورده سازد. بااين روش و اعتقاد، بانظر مشتري بهبود مستمر انجام مي‌گيرد.

 

ج : مشتري محوري  Customer Oriented    

در مشتري محوري ، مشتري كارفرماست و توليد كنندگان موظف هستند آنچه را كه مشتري مي‌خواهد حتي الامكان توليد و به مصرف كننده اعطاء كنند. در اين نگرش هر كالايي مخصوص يك مشتري و محور كار مشتري فرماني است.

 

 

 

2- مفهوم روابط عمومی تجاری

 

براي اينكه مفهوم روابط عمومي تجاري روشن شود ما ابتدا روابط عمومي را (همچون تبليغات كه به تبليغات تجاري و تبليغات سياسي تقسيم مي شود)به :

-          الف :روابط عمومي تجاري

-          ب : روابط عمومي سياسي تقسيم كرديم.

 

همچنان كه در عصر انحصار اقتصادی و سياسي ،  روابط عمومی سیاسی فعال و غالب است روابط عمومی تجاری محصول و فرزند فضای رقابتی اقتصاد است و هر جا انحصار است نه مشتري مداري معنادار است و نه روابط عمومي تجاري كارآمد.

در روابط عمومی تجاری، تمام قسمتهای سازمان از مدیران ارشد گرفته تا نگهبانان سازمان، سعی در ایجاد ارتباط مناسب با مخاطبان دارد، در صورتی که در روابط عمومی سنتی(سیاسی)، این مسئولیت فقط به عهده واحد روابط عمومی (انحصار)  است. در روابط عمومی تجاری باید تمام صفحات و قابلیتهای سایت سازمان با دیدگاه روابط عمومی و ایجاد ارتباط با مشتریان طراحی و تدوین می شود .

 

3- تفاوت روابط عمومی تجاری با تبلیغات تجاری

 

يكي از مهمترين و جدي ترين مباحثي كه با مطرح كردن روابط عمومي تجاري بوجود مي آيد تفاوت روابط عمومي تجاري و تبليغات تجاري است.

شايد ذكر اين نكته الزامي باشد كه مهمترين تفاوت اين دو آن است كه روابط عمومي تجاري با محوريت ارتباطات دوسويه فعاليت و كار مي كند در حالي كه براي تبليغات تجاري اين الزام وجود ندارد و اين محوريت نگاه اين دو را به مشتري و منافع مشتري متفاوت مي كند.

جدول زير برخي از تفاوت هاي روابط عمومي تجاري و تبليغات تجاري را نشان مي دهد.

 

تبليغات تجاري

روابط عمومي تجاري

يكسويه است

 

دوسويه است

 

به افزايش مشتريان مي انديشد

به رضايتمندي مشتريان مي انديشد

گسترش دامنه سئوالات

گسترش دامنه پاسخ ها

تبليغات محيطي

گفتگو +مصاحبه+مذاكره

و ...

و ...

 

بطور كلي تفاوت هاي ماهيتي و فعاليتي بين روابط عمومي تجاري و تبليغات تجاري وجود دارد اماا نبایستی روابط عمومی تجاری را با تبلیغات تجاری (بازرگانی ) یکی دانست.هر چند مشترکات فراواني دارند اما روابط عمومی تجاری همان تبلیغات تجاری (بازرگانی ) نیست.

 

 

4- ساختار و ابزار روابط عمومی تجاری

 

براي تبيين روابط عمومي تجاري بايستي به سئوالاتي اساسي پاسخ گفت :

-         ويژگيهاي روابط عمومي تجاري چيست؟

-         ساختار روابط عمومي تجاري چيست؟

-         ساختار روابط عمومي تجاري از چه بخشهايي تشكيل مي شود؟

-         الزامات ساختار روابط عمومي تجاري چيست؟

-         ابزار روابط عمومي تجاري چيست؟ و چه تفاوتهايي با ابزار نبليغات تجاري و روابط عمومي سياسي دارد.

 

واقعيت غير قابل انكار اين است كه روابط عمومي تجاري نيازمند ساختاري مشتري مدار است ساختاري كه بتواند به هر كدام از مشتريان ، در هر زماني و در هر مكاني پاسخگو باشد. و چنين ساختاري نيازمند توسعه استراتژيك روابط عمومي در تمامي لايه هاي ارتباطي با مشتريان است. يعني بايستي استراتژی مشتری مدار،سازمان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و کارکنان مشتری مدار طراحي كنيم .

 

در روابط عمومی تجاری می توان به بخشهایی چون: شناسایی نیازهای مخاطبان (تحقیقات بازار)، تبلیغات، پاسخگویی به مشتریان و ... اشاره کرد و این در حالی است که در حالت سنتی ، روابط عمومی (سیاسی) از بخشهایی چون: سمعی و بصری، مطبوعات، مراسمات و ... تشکیل می شود. ساختار روابط عمومي تجاري بر سه محور زير تاكيد بيشتري دارد:

-          تحقيقات بازار

-          اطلاع رساني گسترده و فراگير(online)

-          پاسخگويي به مشتريان

 

5- نتیجه گیری

 

 

تاكيد بسياري بر اين است كه توسعه روابط عمومي در سازمانها و شركتهاي اقتصادي و تجاري اهميت فراواني دارد. به اين معنا كه با حذف روابط عمومي در سازمانهاي اقتصادي و جايگزين كردن تبليغات صرف كاركردهاي ارتباطي و اخلاقي سازمانهاي اقتصادي خدشه دار شده و آثار منفي تبليغات در بلندمدت دامن جامعه و سازمانهاي مذكور را مي گيرد.

در روابط عمومي تجاري مشتري مداري بعنوان جنبه ای از ارتباطات انساني بايستي مورد تاييد و تاکيد قرار بگيرد بخصوص در سازمانهاي اقتصادي بعنوان رويكرد اصلي و جدي خود در ارتباط با مشتریان آن را برگزيده اند.

 

اين رويكرد مي تواند در چارچوب چرخه كيفيتي پروفسور دمينگ تعريف و سازماندهي شود . به اين معنا كه ادارات روابط عمومي تجاري مشتري مداري را در چهار مرحله فعاليت زير استوار سازند تا روابط عمومي تجاري ايجاد و توسعه يابد:

 

1-  نيازسنجي: روابط عمومي تجاري بايستي دو گوش را جايگزين زبان كند و به جاي هياهو و غوغا شنونده خوبي براي مشتريان باشد .

2-  برنامه ريزي: روابط عمومي تجاري بايستي اطلاع رساني . پاسخگويي را بر اساس دريافت اطلاعات (پيشنهادات ، شكايات و انتقادات) از مشتريان برنامه هاي ارتباطي را سازماندهي كند.

3-  اجرا : اجراي فعاليتهاي مشتري مدارانه در روابط عمومي تجاري بايستي بر منافع دوطرفه (نگرش برنده – برنده ) انجام پذيرد.

4-  ارزيابي : ارزيابي تمامي فعاليتها يعني ارزشيابي از طريق پرسشنامه و اثربخشي از طريق مصاحبه همواره بايستي تاكيد شود و هرگز نبايستي به فراموشي سپرده شود.

 

بطور خلاصه نويسنده تاکيد دارد که فلسفه ايجاد و تداوم روابط عمومی ها در سازمانها از دو روش زير پيروی می کند :

1-   فلسفه روابط عمومی در سازمانهای اجتماعی " مردمداری" است.

2-   فلسفه روابط عمومی در سازمانهای اقتصادی " مشتری مداری" است.

 

لذا  مشتري مداري براي روابط عمومی در سازمانهاي اقتصادي ، چشم اندازی از مردمداری است و نبايستي تعريفي يكسان و دگم از روابط عمومي ، وظايف روابط عمومي و كاركردهاي روابط عمومي در سازمانهاي متفاوت داشته باشيم.

 

 

 

*****

+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/07 و ساعت 11:31 |

 

مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي EFQM  ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .

 

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!

ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/05 و ساعت 0:26 |

ساختار سازماني در عصر اطلاعات

مقدمه

جوامع امروزي رشد خود را مديون،دو جريان قرن گذشته هستند، يكي فن آوري رايانه ها وديگري فن آوري ارتباطات،كه امروز اين دو با هم تركيب شده وبه نام فن آوري اطلاعات معروف هستند .اگر نگاهي به گذشته نه چندان دور داشته باشيم (20-15 سال گذشته ) انقلاب صنعتي وتغييرات بنيادي در زمينه هاي اقتصادي،اجتماعي،اداري وفرهنگي متاثر از آن به عنوان مهمترين دوره تغيير وتحول،در تاريخ بشر مطح است.

امروزه كه در اوايل قرن 21 بسر مي بريم ،روندي شبيه به تحول عميقي كه انقلاب صنعتي براي انسان ها به ارمغان آورده، با سرعت سز سام آوري در جريان است. اين تغييرات كه بر اساس قدرت تكنولوژي اطلاعات از سال 1970 آغاز گرديده است . انقلاب صنعتي دوم ناميده اند .

پيدايش گونه هاي مختلف فن آوري اطلاعات از جعبه ويد ئوكنفرانس،پست الكترونيك واينترنت،منجر به تغيير شگرفي در محيط كار گرديده است ، وپايه گذاري سازمانهاي مجازي را بوجود آورده است،احتمال مي رود كه واژه مجازي يكي از پر استفاده ترين مفاهيم، در اين دهه گردد، اين مفهوم،در تئوري سازمانها ئدر علم مدير يت مبتني بر سازمان مجازي وتيم هاي مجازي، به منظور بدست آوردن پول وشهرت وارائه خدمات سريعتر ،توجهات بسياري را به خود معطوف كرده است .

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/05 و ساعت 0:8 |
سوم اردیبهشت روز ملی کارآفرینی گرامی باد.

 

دانشکده کارافرینی دانشگاه تهران

خلاقیت

+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/03 و ساعت 18:27 |

تعريف برنامه ریزی

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/02/02 و ساعت 22:2 |

برخي از مظاهر اقتصاد پنهان

 

دقت در بررسي و محاسبه كمّي ‌فعاليتهاي اقتصادي در بخشهاي متعارف اقتصاد روز به روز افزون مي‌گردد. در حاشيه فعاليتهاي متعارف اقتصاد فعاليتهاي عمده‌اي نيز هستند كه دور از چشم آمارگيران و تحليل گران اقتصادي قرار دارند. بطور كلي تمامي ‌فعاليتهاي اقتصادي كه به علل مختلف در حسابداري ملي به شمار نمي‌آيند و محاسبه نمي‌شوند بخش غير رسمي ‌اقتصاد را تشكيل مي‌دهند. با توجه به حجم بسيار زياد بخش غير رسمي ‌در اقتصاد كشورها عدم توجه به مقادير اين بخش عملاً‌ قابليت مقايسه ارقام حسابهاي ملي را به شدت كاهش مي‌دهد.

 

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/01/24 و ساعت 12:49 |
 

مقدمه:
چنانچه مديريت مشاركتي را مانند رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است میتوان گفت که:

مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.
بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.
مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد. اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:

 
 
روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!

ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/01/22 و ساعت 23:38 |
 

به منظور تلاش برای تحقیق هدفهای برشمرده در پیش گفتار این اساسنامه و اعلامیه ی"هدفها و آماج سازمان بین الملل کار که در دهم ماه مه 1944 در فیلادلفیا به تصویب رسید و متن آن جز لاینکف این اساس نامه است یک سازمان دایمی با نام سازمان بین المللی کار تأسیس میشود.

صداي مردم _ 1386-07-12
www.sedayemardom.net

اساسنامه سازمان بین‌المللی کار

فصل نخست :

سازمان ( ماده 1 تا 13 ) ماده 1 ( تاسیس، بند1 / اعـضا، بندهای 2 تا 4 / خروج ، بـند 5 / پذ یــرش 6 ) ماده مجد د، بند 2 ( ارکان سازمان ) ماده 3 / همایش همگانی ( کنفرانس عمومی )، بندهای 1 تـــا 9 / نشست ها و نمایند گان، بند 1/ رایزنان فنی، بند 2/ نمایند گان کشورهای غیر مستقل، بندهای3 تـــا 4/ نمایند گان غیر دولتی بند5/ رایزنان فنی، بندهای 6 و7 / اختیارات نمایند گان و رایزنان فنی، بند ـــ های 8 و9 ماده 4/ حق رأی ماده 5/ محل همایش همگانی ماده ی6/ محل دفتر بین المللی کار مـــاده ی 7/ ترکیب شورای مد یریت، بند 1/ نمایند گان دولت ها، بند2/ کشورهای مهم صنعتی، بند 3/ نمایند ــ گان کارفرمایان و کارگران، بند 4/ د وره ی شورای مد یریت، بند 5/ پستهای خالی، جایـگزینــــی و عـلی البد ل ، بند 6/ دفتر شورا، بند7 / آیین نامه ، بند 8/ ماده ی 8/ مد یرکل ماده 9/ کارکنان، بندهای 1 تا 5/ استخدام، بندهای 1 تا 3/ هویت بین المللی ماده ی دفتر، بند 4 و5 ماده ی 10 / وظایف دفتـــــر ماده ی 11/ رابطه با دولت ها ماده ی 12 / رابطه با سازمان های بین المللی ماده ی13/ مقررات مالی و بودجه بندهای 1 تا 3/ حق عضویت های عقب افتاده، بند 4/ مسؤولیت مالی مد یر کــــل بنـــــــــــد 5 (21 ـ 11 ص )

فصل دوم :

عملکرد ( ماده 14 تا 34 ) ماده ی 14/ دستور کار همایش همگانی، بند1/ تدارک کارهای همــایـــــش همگانی، بند1/ ماده ی 15/ ابلاغ دستورکارو گزارش های همایش همگانی، بند3 ماده ی16/ اعتراض به دستورکار همایش، بندهای1 و2/ گنجاند ن موضوع جد ید د ر دستورکار همایش، بند3 ماده ی 17/ د فترهمایش، وظایف و کمیسیون ها,بند1/ رأی گیری، بند2/ نصاب، بند3 ماده ی18/ رایزنان فــنـــــی ماده ی19/ مقاوله نامه ها و توصیه نامه ها، بند1 تا 8/ تصمیم های همایش همگانی، بند1/ آرای لازم، بند2/ تغییر محل برگزاری همایش د ر شرایط خاص، بند3/ متن معتبر، بند4/ تعهدات اعضا در قــبــال مقاوله نامه ها، بند5/ تعهدات اعـضا د ر قبال توصیه نامه ها بر شرایط بهتر کار، بند8 ماده 20/ ثـبـــت د ر سازمان ملل متحد ماده ی 21/ مقاوله نامه های به تصویب نرسیده ماده 22/ گزارش سالانه پس از پیوستن به مقاوله نامه ها ماده 23/ بررسی و ارسال گزارش ها ماده 24/ اعتراض به چگونگی اجرای مقاوله نامه ها ماده ی 25/ انتشارشکایت ماده ی 26/ شکایت ازاجرای مقاوله نامه ماده ی27/ گزارش به کمیسیون تحقیق ماده ی 28/ گزارش کمیسیون تحقیق ماده ی 29/ پیگیری گزارش کمیسیون تحقـیــق ماده ی 30/ تخلف ازتسلیم مقاوله نامه و توصیه نامه ها به مقـــام هــــای ذ ی صلاح ماده ی 31/ آرای د یوان بین المللی داد گستری ماده ی 32 ماده ی 33/ عـد م اجرای توصیه های کمیسیون تحقیق یاد یوان بین المللی داد گستری ماده ی 34/ اجرای توصیه های کمیسیون تحقیق یا د یوان بین المللی دا د گستـری (36 ـ 23 ص ) فصل سوم : مقررات همگانی (ماده 35 تا 38) ماده 35/ اجرای مقاوله نامه ها د ر سرزمینهای غـیر مستقـل ماده 36/ اصلاح اساسنامه ماده 37 تفسیر اساس نامه و مقاوله نامه ها ماده 38/ همایش های منطقه ای (41 ـ 37 ص )

فصل چهارم : سایر مقررات ( ماده 39 تا 40 )

ماده 39/ وضعیت حقوقی سازمان ماده ی 40/ امتیازها و مصونیت ها اعلا میه آماج و هـد فهـای سازمان بین المللی کار (56 ـ 43 ص) 
2 . علاوه بر تمهید ذکر شده در بند 1 این ماده ، شورای مدیریت این حق را دارد که یک نهاد داوری برای حل سریع هر مسأله یا مشکل مربوط به تفسیر هــــر موافقت نامه که از سوی شورای مدیریت یا بر اساس مفاد همان موافقت نامـه قابل ارجاع به دادگاه خواهد بود ، تأسیس کند و آیین نامه های مربوط به آن را تهیه و از تصویب همایش همگانی بگذراند ، احکام یا آرای مشورتی دادگاههای تأسیس شده بر اساس این بند هم چون احکام و آرای دیوان بین المللی دادگستری نافذ و معتبر خواهد بود . رأی این دادگاهها برای اظهار نظر در همایش همگانی به اطلاع اعضا رسانده خواهد شد .

روی ادامه مطلب کلیک کنید!!!

ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط مریم فودازی در 87/01/21 و ساعت 12:13 |